Gestione del rendimento, gestione dei ricavi, prezzi dinamici. Comunque la si pensi, è chiaro che le aziende, da Disney alle stazioni sciistiche, ai parchi acquatici, ai campi da golf e altro ancora, continuano ad adottare modelli di prezzo più sofisticati per aumentare il volume delle prevendite e, in ultima analisi, i ricavi. Questi termini possono assumere significati diversi per persone diverse e l’esecuzione dei prezzi varia a seconda dell’azienda e dei suoi obiettivi specifici. Sebbene tutti usino parole simili, ho voluto condividere alcune definizioni di termini e la filosofia di Catalatesull’implementazione di queste strategie in varie attività di biglietteria. Si spera che dopo aver letto questo articolo possiate capire se il dynamic pricing è adatto alla vostra azienda e/o quale sia il “tipo” di dynamic pricing più adatto ai vostri obiettivi.

Le diverse definizioni di “prezzi dinamici” rappresentano le tattiche utilizzate nella gestione dei rendimenti in varie forme nei vari settori, dalla massimizzazione dei profitti per le compagnie aeree (divertente l’episodio “Papà ho una domanda” che parla di Come funzionano i prezzi delle compagnie aeree) ai miglioramenti nell’utilizzo dei sistemi, come la tariffazione della congestione nelle città (ad esempio New York è stata la prima città degli Stati Uniti a introdurre la tariffazione della congestione). utilizzare la tariffazione della congestione per ridurre gli ingorghi).

Secondo Wikipedia, il riferimento bibliografico preferito di tutti i professori universitari, lo Yield Management è definito come “un ramo specifico della gestione dei ricavi, incentrato sull’inventario”, {and} comporta il controllo strategico dell’inventario per vendere il prodotto giusto al cliente giusto, al momento giusto e al prezzo giusto”. Personalmente mi piace semplificare la definizione in: “Utilizzo di obiettivi, dati e strumenti per migliorare l’efficienza dei sistemi”. La gestione del rendimento è solo un’altra forma di miglioramento continuo dei sistemi, in questo caso per il pricing rispetto, ad esempio, al servizio clienti (ad esempio, obiettivo: miglioramento del servizio. Dati: valutazione della soddisfazione del cliente. Strumenti: Persone/formazione/processi/ecc.).

Prima di discutere le strategie e le tattiche che influiscono sulla determinazione dei prezzi per le aziende di biglietteria (ad esempio parchi e attrazioni, tour, attività, ecc.), vorrei chiarire che la mia discussione si concentra specificamente sulla prevendita dei prodotti, viste le tendenze dei consumatori e gli interessi delle aziende a passare dalle vendite offline a quelle online.

Sto facendo alcune ipotesi di massima:

• La vostra azienda vende una qualche forma di attività/cosa da fare
• La frequenza non è costante di giorno in giorno (c’è una variabilità della domanda)
• Volete vendere di più della vostra “attività/cosa” su Internet e generare più entrate in generale (volete gestire un’attività più solida)
• Vi preoccupate dell’efficienza del marketing e del servizio clienti (sapete che è importante guadagnare il più possibile per quanto si spende)

Prima di implementare una strategia, è importante considerare il confronto tra la vostra attività di biglietteria e le altre. Dopotutto, un parco acquatico non è una compagnia aerea, non è un hotel, non è un comprensorio sciistico, non è una partita di calcio, non è un biglietto per Hamilton, non è una casa stregata, e l’elenco continua.

Ecco alcuni attributi chiave da considerare:

• Quanto è limitato il mio inventario e quanto spesso è a rischio di esaurimento? (ad esempio, è più probabile che un tee time di golf sia esaurito rispetto a una giornata in un comprensorio sciistico).
• Quanto dura il periodo di consumo? (ad esempio, una vacanza in affitto è lunga, mentre una sessione di go-kart è breve).
• Quello che vendo è più un’attività o un evento? (ad esempio, lo sci è un’attività, una partita di calcio è un evento).

La risposta a queste domande può aiutarvi a capire quale tipo di strategia di prezzo (variabile o dinamica) ha più senso per la vostra azienda e se dovete concentrarvi maggiormente sulla costruzione di modelli di comportamento nella vostra base di clienti o sulla massimizzazione dei ricavi.

Vincoli di inventario + strategia dei prezzi

La probabilità che un’azienda “venda” può avere un impatto significativo sulla scientificità della strategia di pricing che deve guidare il comportamento dei consumatori e sul tipo di esecuzione della gestione dei rendimenti che porterà al risultato più sostanziale.

Questi attributi possono aiutare a determinare quale sia la categoria di prezzi più sensata su cui puntare per una determinata azienda.

In genere, più l’inventario è limitato, più è probabile che una strategia di prezzi variabili dia i risultati migliori:

Eg. Golf – A causa dell’inventario limitato per ogni tee time, c’è una maggiore opportunità di massimizzare il potere di determinazione dei prezzi, ad esempio, di un tee time alle 8.00 rispetto a uno alle 10.00 e di un martedì rispetto a un sabato rispetto a una determinazione dei prezzi altamente dinamica all’interno di ciascuna delle 4 unità in un tee time.

Quanto meno vincolato è l’inventario, tanto più dinamico/progressivo è l’approccio necessario per ottenere lo stesso comportamento (pre-vendita) da parte dei consumatori:

Ad esempio, un parco acquatico ha un’opportunità di guadagno sia con la variabilità dei prezzi giorno per giorno, sia spostando il prezzo di una data verso l’alto o verso una gamma di prezzi nel tempo (la creazione di una gestione dell’inventario a livello di punto di prezzo produce un vincolo a un prezzo invece di affidarsi a vincoli naturali/rischio di svendita per guidare ulteriormente il comportamento dei consumatori).

Strategia di pricing degli eventi vs. strategia di pricing delle attività

C’è anche un’importante differenza nella strategia dei prezzi se un’attività si presenta più come un “evento” che come un'”attività”. Un altro modo di pensare è la frequenza con cui qualcosa si presenta come un’opportunità per il cliente (ad esempio, si scia tutti i giorni d’inverno e un concerto si tiene una volta in un giorno specifico) e se qualcosa è “la stessa cosa” da un’istanza all’altra di accesso (ad esempio, una partita di calcio si presenta molte volte nella stagione, ma ogni partita è un’opportunità distinta dato il mix di squadre).

Il fatto che ciò che si vende assomigli più a un evento o a un’attività (e in qualche misura la frequenza con cui i clienti possono replicare l’esperienza) può determinare il livello di rischio, se esiste, delle tattiche di prezzo “reattive”. In risposta alla risposta negativa o positiva della domanda, le tattiche di prezzo “reattive” possono assumere la forma di cali di prezzo dell’ultimo minuto (in caso di prestazioni scarse) o di prezzi di punta (in caso di prestazioni elevate). Le aziende che vendono attività con un consumo frequente corrono il rischio di erodere la fiducia dei consumatori a lungo termine utilizzando queste strategie, mentre possono essere abbastanza efficaci con eventi o attività una tantum.

Più un prodotto assomiglia a un evento (singola istanza di consumo), maggiore è l’opportunità di massimizzare i ricavi e minore è il rischio di sgonfiare la fiducia futura dei consumatori:

Ad esempio, il valore di un biglietto per una partita di calcio è fortemente legato alle squadre che giocano, come ad esempio SC Freiburg vs. Bayern Muenchen (esempio buffo ma reale, dato che ero presente quando il Freiburg era nella prima Bundesliga e l’ho visto davvero). Ciò significa che gli aggiustamenti “reattivi” dei prezzi, sia al rialzo a causa della domanda che al ribasso a causa della domanda, difficilmente avranno un impatto negativo sulla fiducia a lungo termine dei consumatori nei confronti di ciò che vendete.

Più il vostro prodotto assomiglia a un’attività (molti possibili casi di consumo), più dovete stare attenti alla gestione dei rendimenti ristretti/reattivi, poiché il vostro profitto a breve termine potrebbe non valere l’erosione della fiducia futura dei consumatori, con un impatto sia sul servizio clienti che sui tassi di conversione. A lungo termine, i bassi livelli di fiducia dei consumatori incoraggiano gli acquisti e portano ad un aumento dei costi di marketing (a causa dei tassi di conversione più bassi).

Ad esempio, quando il settore alberghiero ha iniziato a ridurre le tariffe all’ultimo minuto a causa dei bassi tassi di occupazione, la reazione dei clienti è stata positiva nel breve termine, ma ha diminuito la fiducia dei clienti nell’acquisto futuro. Questo ha creato una spirale di prezzi al ribasso, ha compresso le finestre di prenotazione e, in ultima analisi (insieme ai problemi di parità di prezzo), ha diminuito la fiducia dei consumatori e ha spianato la strada a Sidestep, Kayak e Hoteltonight, che sono emersi come canali di fiducia o last-minute.

So che questo articolo è stato lungo e spero che siate arrivati fino a qui. Ho già discusso il modo in cui le diverse aziende di biglietteria possono applicare diversi tipi di gestione dei ricavi, ma volevo lasciarvi alcuni consigli chiave per la vostra implementazione:

1. Non usate le sensazioni, ma i dati.
2. Valutare se le azioni hanno un impatto sulla fiducia dei consumatori a lungo termine e quindi sulla struttura dei costi di marketing.
3. Maggiore è la distribuzione da parte di terzi che non controllano i tassi di vendita, minore è l’opportunità di gestire i rendimenti.
4. Se il mercato secondario è ampio (biglietti per concerti, eventi, sport), è più probabile che la gestione dei rendimenti vada a vantaggio del rivenditore, ma se si migliora si può eliminare una parte della perdita di margine.
5. Considerate i vostri obiettivi, la tecnologia, i dati e il team.
6. Non si può fare molto!