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L’Yield Management est l’une des transformations les plus importantes de l’industrie du voyage et du tourisme au cours des 50 dernières années. Cette pratique – plus connue sous le nom de Revenue Management – est une stratégie de tarification basée sur la compréhension, l’anticipation et l’influence du comportement des consommateurs afin de maximiser les chiffre d’affaires ou les bénéfices. Il gère stratégiquement les stocks afin de vendre le produit au bon client, au bon moment et au bon prix.

La gestion des revenus est aussi transformatrice pour le secteur du voyage que les récentes avancées technologiques telles que les systèmes de distribution mondiaux, la réservation en ligne et les appareils mobiles, et elle ne fera que continuer à devenir plus intelligente et personnalisée. Ses capacités sont constamment élargies par l’innovation technologique, qui a permis à la pratique d’aller bien au-delà de ce qui aurait été possible avec des équipes anticipant et répondant manuellement à la demande. La sophistication de la gestion des revenus sert les opérateurs ainsi que les consommateurs à long terme.

Une stratégie de tarification dynamique, plus précisément, fixe les prix chaque jour en fonction de la demande des clients, les prix augmentant au fil du temps à mesure que la demande augmente pour la journée. Cette stratégie incite les clients à acheter maintenant – en faisant appel à leur désir émotionnel de vivre une expérience incroyable et en partant du principe que les prix augmenteront à mesure que la date du voyage ou de la visite approche. La tarification dynamique est synonyme de gestion des rendements dans la plupart des segments du secteur du voyage, des hôtels aux voyagistes. La plupart des entreprises utilisent aujourd’hui cette pratique pour optimiser leurs revenus et prendre des décisions éclairées en matière de tarification.

La tarification dynamique présente une cascade d’avantages, notamment :

• Une planification des opérations améliorée et fondée sur des données
• Augmentation des ventes par anticipation et de la prévisibilité financière
• Augmentation du retour sur les dépenses de marketing
• Possibilités de regrouper et d’augmenter les ventes au-delà de l’admission
• Augmentation des dépenses dans les parcs
• Une expérience client améliorée
• Croissance globale des revenus

Pour comprendre l’orientation future de la gestion des revenus et la manière dont elle continuera à transformer les entreprises du secteur du voyage et du tourisme, il est important de comprendre d’abord comment et pourquoi elle est apparue.

Une brève histoire de la gestion des revenus

La gestion des revenus est née dans le secteur de l’aviation pour aider les compagnies aériennes à maximiser leurs revenus.

Le premier exemple de gestion du rendement s’est produit en 1972, lorsque les dirigeants de British Airways ont proposé une règle selon laquelle les tarifs réduits pouvaient être proposés si leur valeur totale dépassait les chiffre d’affaires attendues des billets plein tarif en raison d’un volume de vente plus important. Cependant, c’est l’ancien PDG et président d’American Airlines, Robert Crandall, qui est officiellement reconnu comme le pionnier de la pratique consistant à augmenter les revenus grâce à un contrôle des stocks axé sur l’analyse.

Sous sa direction, les responsables de l’aviation ont investi massivement dans les capacités de prévision, de contrôle des stocks et de surréservation. Cette stratégie est restée confinée au secteur de l’aviation pendant près de dix ans, jusqu’à ce que la société de location de voitures Hertz entre sur le marché au début des années 1980.

Ce nouvel intérêt pour les prévisions et le contrôle des stocks a coïncidé avec le plus grand changement de l’histoire de l’industrie aéronautique : la loi de 1978 sur la déréglementation des compagnies aériennes, qui a supprimé le contrôle fédéral sur des domaines tels que les tarifs, les itinéraires et l’entrée sur le marché de nouvelles compagnies aériennes. Il s’agissait d’un changement majeur, les compagnies aériennes américaines n’étant plus réglementées comme un service public mais faisant partie d’un système de marché libre.

En conséquence de la déréglementation, les compagnies aériennes à bas prix et à faible coût se sont rapidement développées et ont pratiqué des tarifs encore plus bas que les tarifs les plus bas d’American. Les principaux transporteurs ont dû faire face à cette nouvelle concurrence ainsi qu’à une légère récession. American a réagi en investissant des millions dans des capacités de nouvelle génération, qu’elle a baptisées “Dynamic Inventory Optimization and Maintenance Optimizer” (DINAMO). American a ensuite annoncé ses tarifs Ultimate Super Saver en 1985, qui étaient encore plus bas que ceux des compagnies aériennes à tarifs réduits comme People Express. L’article du Chicago Tribune de 1985 sur la nouvelle.

Les tarifs Ultimate Super Saver d’American devaient être achetés au moins 30 jours à l’avance et n’étaient disponibles que pour environ un tiers des sièges d’American sur la plupart des vols à l’époque. Une fois l’achat effectué, 25 % du prix n’est pas remboursable. American a utilisé ces tarifs dans les situations où elle avait un surplus de sièges vides. Les analystes, ainsi que le système de gestion des rendements, ont continuellement réévalué l’emplacement des stocks à bas prix afin de maximiser leur utilisation.

Au cours des années suivantes, les bénéfices d’American ont augmenté de 40 % en utilisant des stratégies de gestion des revenus comme celle-ci pour lutter contre la concurrence du marché. Crandall avait donné son nom à la gestion du rendement et l’avait qualifiée de “développement technique le plus important dans la gestion des transports depuis le début de la déréglementation”.

M. Crandall est également chargé de partager la technique avec des opérateurs extérieurs à l’aviation. Il a discuté avec Bill Marriott, fondateur et PDG de Marriott International, de son succès en matière de yield management, qui allait révolutionner la stratégie de tarification dans le secteur de l’hôtellerie…

Le premier article sur le yield management reliant cette pratique aéronautique à l’industrie hôtelière est paru dans l’édition 1988 du Cornell Hospitality Quarterly. Avec sa nouvelle application, un nouveau nom est également apparu – le terme “yield management” est devenu “revenue management”.

Marriott a connu bon nombre des mêmes problèmes que les compagnies aériennes : Des stocks périssables, des consommateurs qui ne réservent pas à l’avance, une concurrence à moindre coût et des fluctuations importantes de l’équilibre entre l’offre et la demande.

Marriott a créé une équipe de gestion des revenus et a investi dans des systèmes automatisés qui fourniraient des prévisions quotidiennes de la demande et feraient des recommandations d’inventaire pour chacune de ses plus de 100 000 chambres. Lorsque les marques ont adopté la pratique de la “logique des tarifs clôturés”, semblable à celle des compagnies aériennes, elles ont commencé à offrir des réductions ciblées à des segments de marché sensibles aux prix, en fonction de la demande. Pour faire face à la complexité supplémentaire créée par la durée variable des séjours, Marriott a mis en place un système de prévision de la demande pour prévoir les habitudes de réservation des clients et optimiser la disponibilité des chambres en fonction de la durée des séjours.

En moins d’une décennie, au milieu des années 1990, l’exécution réussie de la gestion des revenus par Marriott ajoutait entre 150 et 200 millions de dollars aux revenus annuels de la société.

Si l’aviation et l’hôtellerie ont ouvert la voie de la gestion des recettes, la stratégie sera bientôt adoptée par la plupart des opérateurs de voyage, des plateformes de réservation tierces aux parcs à thème en passant par les concerts et les navires de croisière.

Voyons comment la gestion des revenus a évolué dans chacune de ces catégories :

L’aviation : L’impact de la loi de déréglementation de 1978 et la tarification dynamique ont transformé l’industrie du transport aérien. Les passagers du monde entier recherchent désormais des billets en sachant que les différents sièges, les différents itinéraires et la date d’achat ont tous une incidence sur le prix. Les compagnies aériennes ont continué à utiliser des forfaits à plusieurs niveaux qui permettent aux consommateurs soit d’économiser en choisissant uniquement leur siège, soit d’obtenir un surclassement avec l’ajout de repas, d’un embarquement anticipé et d’un choix de siège spécifique. Ce qui était autrefois une nouveauté est devenu monnaie courante et les bénéfices des compagnies aériennes ont considérablement augmenté au cours des décennies qui ont suivi l’introduction de ces pratiques.

L’hôtellerie : Une différence majeure pour les hôtels aujourd’hui est qu’ils n’ont pas les mêmes contraintes d’approvisionnement que les compagnies aériennes. Alors qu’il n’y aura jamais qu’un nombre fixe de sièges sur une route spécifique chaque jour, l’offre de chambres sur un marché spécifique est beaucoup plus élastique, surtout si l’on considère les locations à court terme en plus des hôtels. L’élasticité de l’offre rend la gestion des revenus plus difficile et plus intéressante pour les opérateurs du secteur hôtelier.

Les hôtels ont aujourd’hui accès à un certain nombre d’outils de gestion de la demande qui leur permettent de fixer de manière dynamique le prix des billets sur un large éventail de canaux de vente numériques, depuis les réservations directes sur leurs sites de marque jusqu’aux plateformes tierces telles que les OTA. Les opérateurs peuvent ajuster les prix en fonction de la saison, du lieu et des événements spécifiques qui font augmenter la demande sur toutes les plateformes.

Parcs à thème, stations de ski : Les plus grands exploitants de parcs à thème du monde, Walt Disney World et Disneyland, ont été deux des premières entreprises de tourisme et d’attractions à adopter des modèles de tarification variable plus sophistiqués et à s’orienter vers la tarification dynamique. Après avoir historiquement fixé un prix d’entrée pour chaque jour de l’année, Disney a introduit la tarification variable en 2016 et a commencé à facturer des prix d’entrée différents selon les jours de l’année. Six Flags Entertainment Corp. est une autre grande entreprise de parcs à thème – avec 18 sites en Amérique du Nord – qui a mis en œuvre une forme de tarification variable dès 2012.

Aujourd’hui, il est courant pour les parcs à thème et les stations de ski d’utiliser la tarification dynamique pour optimiser leurs revenus en vendant des forfaits et des cartes journalières à prix dynamique en fonction de la saison et de la demande. Par rapport aux compagnies aériennes, une stratégie de tarification dynamique utilisée pour inciter à l’achat anticipé est considérée comme encore plus importante pour des secteurs comme les parcs à thème et les stations de ski, en raison de l’absence de contraintes de capacité. Si les gens achètent généralement les billets d’avion à l’avance pour éviter le risque de rupture de stock, ils ne sont pas toujours aussi motivés pour acheter les billets d’un centre de vacances ou d’un parc longtemps à l’avance. Par conséquent, la stratégie de prix est essentielle pour encourager les achats anticipés.

Autres attractions payantes : Les manifestations sportives, les concerts et d’autres attractions payantes, qu’il s’agisse de circuits en bus ou de tyroliennes, ont compris la puissance de la tarification dynamique. Les consommateurs connaissent mieux la tarification dynamique que par le passé et ont intériorisé la théorie selon laquelle acheter tôt permet souvent de réaliser des économies. Les opérateurs peuvent mettre l’accent sur cette pratique par le biais de messages marketing et de leur stratégie numérique pour encourager les consommateurs à acheter tôt et à économiser, ce qui se traduit par des achats anticipés ainsi que par une planification opérationnelle optimisée.

Comment COVID-19 a réinitialisé la gestion des revenus

La gestion des recettes a parcouru un long chemin depuis ses débuts dans les années 1970, lorsque les interdictions de voyager liées à une pandémie ont paralysé le secteur et que la plupart des opérateurs ont dû relever le plus grand défi de leur existence. La pandémie a vidé de leur sens les points de référence typiques utilisés dans la gestion des revenus, tels que les modèles et les tendances historiques de réservation.

Ni les outils automatisés ni les analystes ne pouvaient faire de recommandations fiables.

L’article intitulé “The Great Reset for Revenue Management in Travel”, publié par le Boston Consulting Group, explique comment la logique et les systèmes de gestion des revenus ont été réinitialisés du jour au lendemain :

• Les élasticités-prix historiques sont devenues trompeuses car les données qui les sous-tendent proviennent d’une industrie qui n’existe plus.
  
• Les analystes optimisent souvent les prix en privilégiant le volume. Si elle avait été appliquée au plus fort de l’impact de COVID-19, cette pratique aurait déclenché une course vers le bas qui aurait nui encore plus aux revenus et aux positions de prix.
  
• Les algorithmes utilisés par les outils de gestion des revenus font baisser les prix lorsque la demande diminue, afin de la stimuler. Cela ne sert à rien lorsqu’il n’y a pas de demande à stimuler.

Les acteurs du secteur du voyage, notamment les compagnies aériennes, les croisiéristes, les hôtels, les chemins de fer, les sociétés de location de voitures et les voyagistes, ont été chargés de fixer les prix et de générer des revenus à partir de rien.

À court terme, la meilleure stratégie de crise a consisté à mettre en place des politiques d’urgence qui ont pris le pas sur le système de gestion des revenus, à communiquer régulièrement avec les clients et à adopter des politiques généreuses en matière d’annulations et de remboursements.

Bien qu’il ait été impossible de prévoir comment le marché réagirait aux interdictions radicales de voyager mises en place au printemps 2020, les voyages sont de retour et plus forts que jamais en 2022. Les entreprises du secteur du voyage ont dû revoir leur stratégie de tarification à la suite d’un événement mondial sans précédent.

La meilleure façon de “repartir à zéro” exigeait que les dirigeants analysent les données contextuelles, notamment les réglementations gouvernementales, le sentiment des clients, les tendances macroéconomiques et les tendances de recherche sur Internet, afin de créer une approche descendante à partir de zéro. Ces entreprises avaient besoin d’une nouvelle série d’élasticités-prix, qu’elles ont probablement trouvées en testant des hypothèses sur les prix qui contribuent à stimuler la demande.

Bien que de nombreux opérateurs aient dû repenser leur stratégie, il est toujours utile et avantageux de travailler avec un fournisseur de logiciels dont la technologie et l’équipe peuvent fournir de riches ensembles de données historiques et aider aux ajustements à la volée et aux prédictions post-pandémie. Lorsque la demande revient, comme à l’été 2022, un partenaire tel que Catalate est en mesure de suivre les tendances en temps réel et de fournir les informations nécessaires pour établir une stratégie de tarification dynamique qui reflète le marché. Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour investir dans un partenaire tarifaire.

L’avenir du Yield Management

Au milieu de tant de changements, les équipes de gestion des revenus les mieux placées pour aujourd’hui et pour demain sont celles qui investissent dans une technologie intelligente et automatisée pour les aider à gérer leurs stratégies de tarification et qui s’associent à des entreprises expérimentées dans la gestion des revenus. Les systèmes qui permettent des mouvements de prix automatisés limitent non seulement le travail manuel des équipes, mais garantissent également que les prix avancent en temps réel pour maximiser les revenus.

Des tableaux de bord en temps réel, orientés vers l’action et utilisables par des personnes à tous les niveaux de l’organisation, des analystes de la tarification aux responsables du marketing, en passant par la suite, garantiront que les informations sont transmises aux décideurs en temps réel.

Les dirigeants avant-gardistes s’appuieront sur les innovations rendues possibles par des leaders tels que Robert Crandall, Bill Marriott et Rich Barton pour accéder à des plateformes numériques qui optimisent la tarification et fournissent une plateforme de commerce électronique pour les stations, les parcs et les attractions du monde entier.

Non seulement cette technologie aide les équipes à prendre des décisions intelligentes en matière de tarification, mais elle permet aux clients d’acheter facilement des billets en ligne à leur convenance, ce qui contribue à augmenter les ventes de billets à l’avance et à maximiser les taux de conversion pour générer des revenus prévisibles. La capacité de prévoir le personnel, les besoins en restauration et de rationaliser d’autres tâches opérationnelles aide les entreprises à offrir une meilleure expérience au client tout en gérant les coûts d’exploitation.

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Catalate est une société internationale de tarification et de commerce électronique qui permet aux stations de ski, aux parcs et aux parcs de loisirs d’augmenter leurs chiffre d’affaires en ligne. En tant que seule plateforme de billetterie spécialement conçue pour le secteur, Catalate a développé des stratégies fructueuses pour des centaines de partenaires, représentant un milliard de dollars de ventes en ligne.