Yield management, revenue management, tarification dynamique. Quelle que soit la façon dont vous l’exprimez, il est clair que les entreprises, qu’il s’agisse de Disney, de stations de ski, de parcs aquatiques, de terrains de golf ou autres, continuent d’adopter des modèles de tarification plus sophistiqués pour augmenter le volume des préventes et, en fin de compte, les recettes. Ces termes peuvent revêtir des significations différentes selon les personnes, et l’exécution de la tarification varie selon l’entreprise et ses objectifs uniques. Bien que tout le monde utilise des mots similaires, je voulais partager quelques définitions de termes ainsi que la philosophie de Catalatesur la mise en œuvre de ces stratégies dans diverses entreprises de billetterie. Nous espérons qu’après avoir lu cet article, vous saurez si la tarification dynamique convient à votre entreprise et/ou quel type de tarification dynamique est le mieux adapté à vos objectifs.

Les différentes définitions de la “tarification dynamique” représentent des tactiques utilisées dans la gestion des rendements sous diverses formes dans tous les secteurs d’activité, de la maximisation des profits pour les compagnies aériennes (épisode amusant de “Papa j’ai une question” parlant du comment fonctionnent les prix des compagnies aériennes), à l’amélioration de l’utilisation des systèmes, comme la tarification de la congestion dans les villes (par exemple, New York, première ville américaine à déployer la tarification de la congestion pour réduire les embouteillages).

D’après Wikipedia, le Yield Management est défini comme “une branche spécifique, axée sur les stocks, du Revenue Management”, {and} implique un contrôle stratégique des stocks afin de vendre le bon produit au bon client, au bon moment et au bon prix.” Personnellement, j’aime simplifier la définition à : “Utiliser des objectifs, des données et des outils pour améliorer l’efficacité des systèmes”. Le Yield Management n’est qu’une autre forme d’amélioration continue des systèmes, dans ce cas pour la tarification par rapport, disons, au service clientèle (par exemple, Objectif : amélioration du service. Données : taux de satisfaction des clients. Outils : Personnel/formation/processus/etc.)

Avant d’aborder les stratégies et tactiques qui ont un impact sur la tarification des entreprises de billetterie (par exemple, les parcs et attractions, les visites, les activités, etc.), je tiens à préciser que ma discussion porte spécifiquement sur la prévente de produits, compte tenu des tendances de consommation et de l’intérêt des entreprises à passer des ventes hors ligne aux ventes en ligne.

Je fais quelques hypothèses générales :

• Votre entreprise vend une forme d’activité/de chose à faire
• La fréquentation n’est pas constante d’un jour à l’autre (vous avez une variabilité de la demande)
• Vous voulez vendre davantage de votre “activité/chose” sur l’internet et générer plus de revenus en général (vous voulez gérer une entreprise plus forte).
• Vous vous souciez de l’efficacité du marketing et du service à la clientèle (vous savez qu’il est important de gagner le plus possible pour tout ce que vous dépensez).

Avant de mettre en œuvre une stratégie, il est important d’examiner comment votre entreprise de billetterie se compare aux autres. Après tout, un parc aquatique n’est pas une compagnie aérienne, ni un hôtel, ni une station de ski, ni un match de football, ni des billets pour Hamilton, ni une maison hantée, et la liste est longue.

Voici quelques attributs clés à prendre en compte :

• Dans quelle mesure mon stock est-il contraint/à quelle fréquence ce stock présente-t-il un risque d’épuisement ? (par exemple, une heure de départ au golf a plus de chances de se vendre qu’une journée dans une station de ski).
• Quelle est la durée de ma période de consommation ? (par exemple, une location de vacances est longue alors qu’une séance de karting est courte).
• Ce que je vends est-il davantage une activité ou un événement ? (par exemple, le ski est une activité, un match de football est un événement).

La réponse à ces questions peut vous aider à déterminer le type de stratégie de tarification (variable ou dynamique) qui convient le mieux à votre entreprise et à savoir si vous devez vous concentrer davantage sur la création d’un modèle de comportement dans votre base de clients ou sur la maximisation étroite des revenus.

Contraintes liées aux stocks + stratégie de fixation des prix

La probabilité qu’une entreprise “vende” peut avoir un impact significatif sur le degré de scientificité d’une stratégie de tarification pour influencer le comportement des consommateurs, et sur le type d’exécution de la gestion du rendement qui produira le résultat le plus substantiel.

Ces attributs peuvent aider à déterminer la catégorie de prix sur laquelle il est le plus judicieux de se concentrer pour une entreprise donnée.

En général, plus l’ensemble des stocks est limité, plus une stratégie de prix variable est susceptible de donner les meilleurs résultats :

Eg. Golf – En raison de l’inventaire limité pour une heure de départ donnée, il est plus facile de maximiser le pouvoir de tarification d’une heure de départ à 8 heures du matin par rapport à une heure de départ à 10 heures et d’un mardi par rapport à un samedi par rapport à une tarification hautement dynamique dans chacune des 4 unités d’une heure de départ.

Moins votre inventaire est contraignant, plus une approche dynamique/progressive est nécessaire pour susciter le même comportement de la part des consommateurs (avant la vente) :

Par exemple, un parc aquatique a une opportunité de revenu à la fois avec la variabilité des prix au jour le jour, et en déplaçant un prix pour une date vers le haut/à travers une gamme de prix au fil du temps (la création de la gestion des stocks au niveau du point de prix fabrique une contrainte à un prix au lieu de compter sur les contraintes naturelles/risque de vente pour stimuler davantage le comportement du consommateur).

Stratégie de tarification des événements vs. stratégie de tarification des activités

Il existe également une différence importante dans la stratégie de tarification si une entreprise ressemble davantage à un “événement” qu’à une “activité”. Une autre façon d’aborder la question est de savoir à quelle fréquence un élément se présente comme une opportunité pour le client (par exemple, il est possible de skier tous les jours de l’hiver et un concert n’a lieu qu’une seule fois un jour spécifique) et si un élément est “la même chose” d’une instance à l’autre d’accès (par exemple, un match de football a lieu plusieurs fois dans la saison, mais chaque match est une opportunité distincte étant donné le mélange des équipes).

Le fait que ce que vous vendez ressemble davantage à un événement ou à une activité (et, dans une certaine mesure, la fréquence à laquelle les clients peuvent reproduire l’expérience) peut déterminer le niveau de risque, le cas échéant, des tactiques de tarification “réactives”. En réponse à une réaction négative ou positive de la demande, les tactiques de tarification “réactives” peuvent prendre la forme de baisses de prix de dernière minute (en cas de mauvaises performances) ou de prix de pointe (en cas de bonnes performances). Les entreprises qui vendent des activités à consommation fréquente courent le risque d’éroder la confiance à long terme des consommateurs en utilisant ces stratégies, alors qu’elles peuvent être très efficaces avec des événements ou des activités ponctuels.

Plus un produit ressemble à un événement (un seul cas de consommation), plus il y a de possibilités de maximisation des revenus et moins il y a de risques de perdre la confiance des consommateurs :

Par exemple, la valeur d’un billet pour un match de football est fortement liée aux équipes qui jouent, comme le SC Freiburg contre le Bayern Muenchen (exemple amusant mais réel car j’étais là quand Freiburg était en première Bundesliga et je l’ai vu). Cela signifie qu’il est peu probable que des ajustements de prix “réactifs”, à la fois à la hausse en raison de la demande et à la baisse en raison de la demande, aient un impact négatif sur la confiance à long terme des consommateurs dans ce que vous vendez.

Plus votre produit ressemble à une activité (de nombreux cas de consommation possibles), plus vous devez faire attention à la gestion étroite/réactive du rendement, car votre profit à court terme ne vaut peut-être pas l’érosion de la confiance future des consommateurs, ce qui a un impact sur le service à la clientèle et les taux de conversion. À long terme, le manque de confiance des consommateurs les incite à faire des achats et entraîne une augmentation des coûts de marketing (en raison de la baisse des taux de conversion).

Par exemple, lorsque l’industrie hôtelière a commencé à baisser ses tarifs à la dernière minute en raison de faibles taux d’occupation, la réaction des clients a été positive à court terme, mais a diminué leur confiance dans l’avenir. Cela a créé des spirales de prix à la baisse, comprimé les fenêtres de réservation et, en fin de compte (avec les problèmes de parité des prix), diminué la confiance des consommateurs et ouvert la voie à l’émergence de Sidestep, Kayak et Hoteltonight en tant que facteurs de confiance ou canaux de dernière minute.

Je sais que cet article a été long, et j’espère que vous êtes arrivés jusqu’ici. J’ai déjà expliqué comment différentes entreprises de billetterie peuvent appliquer différentes formes de gestion des revenus, mais je voulais vous donner quelques conseils clés pour votre propre mise en œuvre :

1. N’utilisez pas de sentiments, mais des données.
2. Examinez si les actions ont un impact sur la confiance des consommateurs à long terme et donc sur la structure des coûts de commercialisation.
3. Plus vous avez de distribution par des tiers où vous ne contrôlez pas les taux de vente, moins vous avez la possibilité de gérer le rendement.
4. Si vous avez un marché secondaire important (billets de concert, billets d’événements, billets de sport), il est plus probable que la gestion du rendement profite au revendeur, mais si vous vous améliorez, vous pouvez supprimer une partie de cette perte de marge.
5. Tenez compte de vos objectifs, de la technologie, des données et de votre équipe.
6. Vous ne pouvez pas tout faire !