Gestión del rendimiento, gestión de los ingresos, precios dinámicos. Sea como sea, está claro que las empresas, desde Disney hasta las estaciones de esquí, los parques acuáticos y los campos de golf, entre otras, siguen adoptando modelos de precios más sofisticados para impulsar un mayor volumen de preventa y, en última instancia, más ingresos. Estos términos pueden tener diferentes significados para diferentes personas, y la ejecución de los precios varía en función de la empresa y sus objetivos únicos. Aunque todo el mundo utiliza palabras similares, quería compartir algunas definiciones de los términos, así como la filosofía de Catalatesobre la aplicación de estas estrategias en varios negocios de venta de entradas. Esperamos que después de leer este artículo tenga una idea de si los precios dinámicos son adecuados para su negocio, y/o qué “sabor” de precios dinámicos es el más adecuado para sus objetivos.

Las distintas definiciones de “precios dinámicos” representan tácticas utilizadas en la gestión del rendimiento de diversas formas en todos los sectores, desde la maximización de los beneficios para las aerolíneas (divertido episodio de “Papá tengo una pregunta” que habla de cómo funcionan los precios de las aerolíneas) a mejoras en la utilización de los sistemas, como la tarificación de la congestión en las ciudades (por ejemplo, Nueva York es la primera ciudad estadounidense en desplegar la tarificación de la congestión para reducir los atascos).

Según la referencia citada favorita de todos los profesores universitarios, Wikipedia, el Yield Management se define como “una rama específica, centrada en el inventario, de la gestión de ingresos”, {and} implica el control estratégico del inventario para vender el producto adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado y al precio adecuado”. A mí personalmente me gusta simplificar la definición a: “Utilizar objetivos, datos y herramientas para mejorar la eficiencia de los sistemas”. La gestión de la rentabilidad no es más que otra forma de mejora continua de los sistemas, en este caso para la fijación de precios frente a, por ejemplo, el servicio al cliente (por ejemplo, objetivo: mejora del servicio. Datos: índice de satisfacción del cliente. Herramientas: Personas/formación/proceso/etc.)

Antes de hablar de las estrategias y tácticas que influyen en la fijación de precios para las empresas de venta de entradas (por ejemplo, parques y atracciones, excursiones, actividades, etc.), quiero aclarar que mi debate se centra específicamente en la venta anticipada de productos, dadas las tendencias de los consumidores y los intereses de las empresas en el cambio de la venta offline a la online.

Estoy haciendo algunas suposiciones generales:

• Su negocio vende algún tipo de actividad/cosa para hacer
• La asistencia no es consistente día a día (tiene variabilidad en la demanda)
• Quieres vender más de tu “actividad/cosa” en Internet, y generar más ingresos en general (quieres tener un negocio más fuerte)
• Te preocupas por la eficiencia del marketing y el servicio al cliente (sabes que es importante ganar lo máximo posible por mucho que gastes)

Antes de aplicar una estrategia, es importante considerar cómo se compara su negocio de venta de entradas con otros. Al fin y al cabo, un parque acuático no es una aerolínea, no es un hotel, no es una zona de esquí, no es un partido de fútbol, no son entradas de Hamilton, no es una casa encantada… y la lista continúa.

He aquí algunos atributos clave a tener en cuenta:

• ¿Cómo de limitado es mi inventario/con qué frecuencia ese inventario tiene riesgo de agotamiento? (por ejemplo, es más probable que se agote una hora de salida para jugar al golf que un día en una zona de esquí).
• ¿Cuánto dura mi periodo de consumo? (por ejemplo, un alquiler de vacaciones es largo mientras que una sesión de karts es corta)
• ¿Lo que vendo es más una actividad o un evento? (por ejemplo, esquiar es una actividad, un partido de fútbol es un evento)

La respuesta a estas preguntas puede ayudarle a determinar el tipo de estrategia de precios (variable o dinámica) que tiene más sentido para su negocio y si debe centrarse más en la creación de un patrón de comportamiento en su base de clientes o en la maximización de los ingresos.

Restricciones de inventario + estrategia de precios

La probabilidad de que un negocio “se venda” puede tener un impacto significativo en lo científica que debe ser una estrategia de precios para impulsar el comportamiento del consumidor, y el sabor de la ejecución de la gestión del rendimiento que impulsará el resultado más sustancial.

Estos atributos pueden ayudar a determinar en qué categoría de precios tiene más sentido centrarse para una empresa determinada.

Por lo general, cuanto más limitado sea el conjunto de existencias, más probable será que una estrategia de precios variables dé los mejores resultados:

Por ejemplo. Golf – Debido al conjunto limitado de inventario para cualquier hora de salida, existe una mayor oportunidad de maximizar el poder de fijación de precios de, por ejemplo, una hora de salida a las 8 de la mañana frente a una hora de salida a las 10 de la mañana y un martes frente a un sábado frente a una fijación de precios altamente dinámica dentro de cada una de las 4 unidades de una hora de salida.

Cuanto menos limitado sea su conjunto de inventario, más dinámico/progresivo será el enfoque necesario para impulsar el mismo comportamiento del consumidor (preventa):

Por ejemplo, un parque acuático tiene una oportunidad de ingresos tanto con la variabilidad de precios del día a día, como con el movimiento de un precio para una fecha hacia arriba / a través de una gama de precios en el tiempo (la creación de la gestión de inventario en el nivel de punto de precio fabrica una restricción en un precio en lugar de confiar en las limitaciones naturales / riesgo de venta para impulsar aún más el comportamiento del consumidor).

Estrategia de precios de los eventos frente a la estrategia de precios de las actividades

También hay una diferencia importante en la estrategia de precios si un negocio se parece más a un “evento” que a una “actividad”. Otra forma de pensar en ello es la frecuencia con la que algo se presenta como una oportunidad para el cliente (por ejemplo, el esquí se produce todos los días del invierno y un concierto se produce en un día específico una vez) y si algo es “la misma cosa” de instancia a instancia de acceso (por ejemplo, un partido de fútbol se produce muchas veces en la temporada, pero cada partido es una oportunidad distinta dada la mezcla de equipos).

El hecho de que lo que se venda se parezca más a un evento o a una actividad (y, en cierta medida, la frecuencia con la que los clientes pueden reproducir la experiencia) puede determinar el nivel de riesgo, si lo hay, de las tácticas de fijación de precios “reactivas”. En respuesta a una respuesta negativa o positiva de la demanda, las tácticas de precios “reactivos” pueden adoptar la forma de bajadas de precios de última hora (en caso de malos resultados) o de aumento de precios (en caso de buenos resultados). Las empresas que venden actividades de consumo frecuente corren el riesgo de erosionar la confianza del consumidor a largo plazo utilizando estas estrategias, mientras que pueden ser bastante eficaces con eventos o actividades puntuales.

Cuanto más se parezca un producto a un evento (instancia única de consumo), más oportunidades habrá de maximizar los ingresos por poco margen y menos riesgo habrá de desinflar la confianza futura del consumidor:

Por ejemplo, el valor de una entrada para un partido de fútbol está muy ligado a los equipos que juegan, como el SC Freiburg contra el Bayern Muenchen (ejemplo gracioso pero real, ya que estuve allí cuando el Freiburg estaba en la 1ª Bundesliga y lo vi). Esto significa que los ajustes “reactivos” de los precios, tanto al alza por la demanda como a la baja por la misma, probablemente no tendrán un impacto negativo en la confianza del consumidor a largo plazo en lo que se vende.

Cuanto más se parezca su producto a una actividad (muchas instancias posibles de consumo), más cuidado tendrá que tener con la gestión del rendimiento estrecho/reactivo, ya que su beneficio a corto plazo puede no merecer la erosión de la confianza futura del consumidor, lo que repercute tanto en el servicio al cliente como en las tasas de conversión. A largo plazo, los bajos niveles de confianza de los consumidores fomentan las compras y provocan un aumento de los costes de comercialización (debido a las menores tasas de conversión).

Por ejemplo, cuando la industria hotelera empezó a bajar las tarifas en el último minuto debido a las bajas tasas de ocupación, la reacción de los clientes fue positiva a corto plazo, pero disminuyó la confianza de los clientes en comprar en el futuro. Esto creó espirales de precios a la baja, comprimió las ventanas de reserva y, en última instancia (junto con los problemas de paridad de precios), disminuyó la confianza de los consumidores y allanó el camino para que Sidestep, Kayak y Hoteltonight surgieran como impulsores de la confianza o canales de última hora.

Sé que este ha sido un artículo largo, y espero que hayas llegado hasta aquí. A estas alturas, ya he hablado de cómo las diferentes empresas de venta de entradas pueden aplicar diferentes tipos de gestión de ingresos, pero quería dejarle con algunos consejos clave para su propia implementación:

1. No utilices los sentimientos, utiliza los datos.
2. Considerar si las acciones están afectando a la confianza del consumidor a largo plazo y, por tanto, a la estructura de costes de comercialización.
3. Cuanta más distribución por parte de terceros tenga en la que no controle las tarifas de venta, menos oportunidades tendrá de gestionar el rendimiento.
4. Si tiene un gran mercado secundario (entradas para conciertos, eventos, deportes), es más probable que la gestión del rendimiento beneficie al revendedor, pero si mejora puede eliminar parte de esa pérdida de margen.
5. Tenga en cuenta sus objetivos, tecnología, datos y equipo.
6. No se puede hacer mucho.