Ertragsmanagement, Ertragsmanagement, dynamische Preisgestaltung. Wie auch immer man es ausdrücken mag, es ist klar, dass Unternehmen von Disney bis zu Skigebieten, Wasserparks, Golfplätzen und vielen anderen mehr immer ausgefeiltere Preismodelle einsetzen, um das Vorverkaufsvolumen und letztlich die Einnahmen zu erhöhen. Diese Begriffe können für verschiedene Personen unterschiedliche Bedeutungen haben, und die Durchführung der Preisgestaltung hängt vom Unternehmen und seinen individuellen Zielen ab. Da jeder ähnliche Begriffe verwendet, wollte ich einige Begriffsdefinitionen sowie die Philosophie von Catalatebei der Umsetzung dieser Strategien in verschiedenen Ticketing-Unternehmen vorstellen. Wir hoffen, dass Sie nach der Lektüre dieses Artikels ein Gefühl dafür bekommen, ob die dynamische Preisgestaltung das Richtige für Ihr Unternehmen ist und/oder welcher “Geschmack” der dynamischen Preisgestaltung für Ihre Ziele am besten geeignet ist.

Unterschiedliche Definitionen des Begriffs “dynamische Preisgestaltung” stellen Taktiken dar, die in verschiedenen Branchen in unterschiedlichen Formen des Ertragsmanagements eingesetzt werden, von der Gewinnmaximierung bei Fluggesellschaften (lustige “Papa, ich habe eine Frage”-Folge, in der es um wie die Preise der Fluggesellschaften funktionieren) bis hin zu Verbesserungen bei der Systemnutzung wie Staugebühren in Städten (z. B. New York als erste US-Stadt mit Einführung von Staugebühren zur Verringerung von Verkehrsstaus).

Laut Wikipedia, dem bevorzugten Nachschlagewerk aller Hochschulprofessoren, ist Yield Management definiert als “ein spezifischer, auf den Bestand ausgerichteter Zweig des Ertragsmanagements, {and} umfasst die strategische Steuerung des Lagerbestands, um das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis an den richtigen Kunden zu verkaufen.” Ich persönlich möchte die Definition vereinfachen auf: “Einsatz von Zielen, Daten und Instrumenten zur Verbesserung der Effizienz von Systemen”. Yield Management ist nur eine weitere Form der kontinuierlichen Verbesserung von Systemen, in diesem Fall für die Preisgestaltung im Vergleich zum Kundenservice (z. B. Ziel: verbesserter Service. Daten: Bewertung der Kundenzufriedenheit. Werkzeuge: Menschen/Schulung/Prozesse/etc.)

Bevor ich auf die Strategien und Taktiken eingehe, die sich auf die Preisgestaltung von Ticketverkaufsunternehmen (z. B. Parks und Attraktionen, Touren, Aktivitäten usw.) auswirken, möchte ich klarstellen, dass sich meine Diskussion angesichts der Verbrauchertrends und der Interessen der Unternehmen an einer Verlagerung vom Offline- zum Online-Verkauf speziell auf den Vorverkauf von Produkten konzentriert.

Ich stelle hier einige allgemeine Annahmen auf:

• Ihr Unternehmen verkauft eine Art von Aktivität/Dienstleistung
• Die Anwesenheit ist nicht von Tag zu Tag gleichbleibend (Sie haben eine schwankende Nachfrage)
• Sie wollen mehr von Ihrer “Aktivität/Ihrem Ding” im Internet verkaufen und insgesamt mehr Einnahmen erzielen (Sie wollen ein stärkeres Unternehmen führen)
• Sie legen Wert auf Marketingeffizienz und Kundenservice (Sie wissen, dass es wichtig ist, so viel wie möglich zu verdienen, egal wie viel Sie ausgeben)

Bevor Sie eine Strategie umsetzen, sollten Sie sich überlegen, wie Ihr Ticketing-Geschäft im Vergleich zu anderen abschneidet. Schließlich ist ein Wasserpark keine Fluggesellschaft, kein Hotel, kein Skigebiet, kein Fußballspiel, keine Hamilton-Tickets, kein Spukhaus – die Liste geht weiter.

Hier sind einige wichtige Eigenschaften, die Sie beachten sollten:

• Wie begrenzt ist mein Bestand bzw. wie oft besteht bei diesem Bestand ein Ausverkaufsrisiko? (z. B. ist ein Golfabschlag eher ausverkauft als ein Tag in einem Skigebiet).
• Wie lang ist mein Verbrauchszeitraum? (z. B. ist eine Ferienvermietung lang, während eine Go-Kart-Sitzung kurz ist)
• Ist das, was ich verkaufe, eher eine Aktivität oder ein Ereignis? (z. B. Skifahren ist eine Aktivität, ein Fußballspiel ist ein Ereignis)

Die Antwort auf diese Fragen kann Ihnen dabei helfen, herauszufinden, welche Art von Preisstrategie (variabel oder dynamisch) für Ihr Unternehmen am sinnvollsten ist und ob Sie sich mehr auf den Aufbau von Verhaltensmustern in Ihrem Kundenstamm oder auf eine enge Umsatzmaximierung konzentrieren sollten.

Vorratsbeschränkungen + Preisstrategie

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen “ausverkauft” ist, kann einen bedeutenden Einfluss darauf haben, wie wissenschaftlich eine Preisstrategie sein muss, um das Verbraucherverhalten zu beeinflussen, und welche Art von Ertragsmanagement das beste Ergebnis erzielt.

Anhand dieser Attribute lässt sich feststellen, welche Preiskategorie für ein bestimmtes Unternehmen am sinnvollsten ist.

Je begrenzter der Bestand ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine variable Preisstrategie die besten Ergebnisse erzielt:

Beispiel. Golf – Aufgrund des begrenzten Inventars für jede beliebige Abschlagzeit gibt es mehr Möglichkeiten, die Preisgestaltung zu maximieren, z. B. zwischen einer Abschlagzeit um 8 Uhr morgens und einer Abschlagzeit um 10 Uhr morgens, zwischen einem Dienstag und einem Samstag und zwischen einer hochdynamischen Preisgestaltung innerhalb jeder der vier Einheiten einer Abschlagzeit.

Je weniger eingeschränkt Ihr Bestand ist, desto dynamischer/progressiver ist der Ansatz, um das gleiche (Vorverkaufs-)Verhalten der Verbraucher zu erreichen:

Ein Wasserpark hat z. B. eine Einnahmemöglichkeit sowohl durch tägliche Preisschwankungen als auch durch die Verschiebung eines Preises für ein Datum nach oben/über eine Preisspanne im Laufe der Zeit (die Schaffung eines Bestandsmanagements auf der Ebene des Preispunkts stellt eine Beschränkung auf einen Preis her, anstatt sich auf natürliche Beschränkungen/ein Ausverkaufsrisiko zu verlassen, um das Kundenverhalten weiter zu beeinflussen).

Preisstrategie für Veranstaltungen vs. Preisstrategie für Aktivitäten

Es gibt auch einen wichtigen Unterschied in der Preisstrategie, wenn ein Unternehmen eher als “Ereignis” und nicht als “Aktivität” angesehen wird. Eine andere Art, darüber nachzudenken, ist, wie häufig etwas als Gelegenheit für den Kunden vorkommt (z.B. Skifahren findet jeden Tag im Winter statt und ein Konzert findet einmal an einem bestimmten Tag statt) und ob etwas von Mal zu Mal “dasselbe” ist (z.B. ein Fußballspiel findet viele Male in der Saison statt, aber jedes Spiel ist eine eigene Gelegenheit angesichts der Mischung der Teams).

Die Frage, ob das, was Sie verkaufen, eher einem Ereignis oder einer Aktivität ähnelt (und in gewissem Maße auch, wie häufig die Kunden das Erlebnis wiederholen können), kann den Grad des Risikos bestimmen, wenn überhaupt, bei einer “reaktiven” Preistaktik. Als Reaktion auf eine negative oder positive Nachfrage kann eine “reaktive” Preistaktik in Form von Preissenkungen in letzter Minute (im Falle einer schlechten Leistung) oder einer Preiserhöhung (im Falle einer starken Leistung) erfolgen. Unternehmen, die Aktivitäten verkaufen, die häufig in Anspruch genommen werden, laufen Gefahr, mit diesen Strategien das langfristige Vertrauen der Verbraucher zu erschüttern, während sie bei einmaligen Ereignissen oder Aktivitäten recht effektiv sein können.

Je mehr ein Produkt den Charakter eines Ereignisses hat (einmaliger Konsum), desto größer ist die Chance auf eine enge Umsatzmaximierung und desto geringer ist das Risiko, das Vertrauen der Verbraucher zu erschüttern:

So ist z.B. der Wert einer Eintrittskarte für ein Fußballspiel stark an die spielenden Mannschaften gebunden, wie z.B. SC Freiburg gegen Bayern München (lustiges Beispiel, aber realistisch, da ich dabei war, als Freiburg in der 1.Bundesliga spielte und es tatsächlich gesehen habe). Das bedeutet, dass “reaktive” Preisanpassungen, sowohl nach oben aufgrund der Nachfrage als auch nach unten aufgrund der Nachfrage, wahrscheinlich keine negativen Auswirkungen auf das langfristige Vertrauen der Verbraucher in das, was Sie verkaufen, haben werden.

Je mehr Ihr Produkt einer Aktivität ähnelt (viele mögliche Konsumvorgänge), desto vorsichtiger müssen Sie mit einem engen/reaktiven Renditemanagement sein, da Ihr kurzfristiger Gewinn die Erosion des zukünftigen Verbrauchervertrauens möglicherweise nicht wert ist, was sich sowohl auf den Kundenservice als auch auf die Konversionsraten auswirkt. Langfristig fördert ein niedriges Verbrauchervertrauen das Einkaufen und führt zu höheren Marketingkosten (aufgrund niedrigerer Konversionsraten).

Als z. B. das Hotelgewerbe aufgrund niedriger Belegungszahlen die Preise in letzter Minute senkte, war die Reaktion der Kunden kurzfristig positiv, aber das Vertrauen der Kunden in künftige Käufe schwand. Dies führte zu einer Preisspirale nach unten, verkürzte die Buchungszeiträume und führte letztlich (zusammen mit Problemen der Preisparität) zu einem Rückgang des Verbrauchervertrauens und ebnete den Weg für Sidestep, Kayak und Hoteltonight, die sich als Vertrauensverstärker oder Last-Minute-Kanäle etablierten.

Ich weiß, dass dies ein langer Artikel war, und ich hoffe, Sie haben es bis hierher geschafft. Inzwischen habe ich erörtert, wie verschiedene Ticketing-Unternehmen unterschiedliche Arten von Revenue Management anwenden können, aber ich möchte Ihnen noch einige wichtige Ratschläge für Ihre eigene Implementierung mit auf den Weg geben:

1. Verwenden Sie keine Gefühle, sondern Daten.
2. Überlegen Sie, ob sich die Maßnahmen langfristig auf das Verbrauchervertrauen und damit auf die Kostenstruktur der Vermarktung auswirken.
3. Je mehr Drittanbieter Sie haben, bei denen Sie keine Kontrolle über die Verkaufskurse haben, desto weniger Möglichkeiten haben Sie, Ihre Erträge zu steuern.
4. Bei einem großen Sekundärmarkt (Konzertkarten, Veranstaltungskarten, Sporttickets) ist es wahrscheinlicher, dass das Yield Management dem Wiederverkäufer zugute kommt, aber wenn Sie sich verbessern, können Sie einen Teil des Margenverlustes ausgleichen.
5. Berücksichtigen Sie Ihre Ziele, Technologie, Daten und Ihr Team.
6. Man kann nur so viel tun!