Einnahmeverwaltung. Was es ist und warum Sie es brauchen


Das Ertragsmanagement ist eine der bedeutendsten Veränderungen in der Reise- und Tourismusbranche in den letzten 50 Jahren. Diese Praxis – besser bekannt als Revenue Management – ist eine Preisstrategie, die auf dem Verständnis, der Vorwegnahme und der Beeinflussung des Verbraucherverhaltens basiert, um den Umsatz oder Gewinn zu maximieren. Sie verwaltet den Bestand strategisch, um das Produkt zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis an den richtigen Kunden zu verkaufen.

Das Revenue Management ist für die Reisebranche ebenso transformativ wie die jüngsten technologischen Fortschritte wie globale Vertriebssysteme, Online-Buchungen und mobile Geräte und wird immer intelligenter und personalisierter werden. Die Möglichkeiten des Unternehmens werden durch technologische Innovationen ständig erweitert, wodurch die Praxis weit über das hinausgeht, was mit manuellen Teams, die die Nachfrage antizipieren und darauf reagieren, jemals möglich gewesen wäre. Die Ausgereiftheit des Revenue Management dient langfristig sowohl den Betreibern als auch den Verbrauchern.

Bei einer dynamischen Preisstrategie richten sich die Preise jeden Tag nach der Kundennachfrage, wobei die Preise im Laufe der Zeit steigen, wenn die Nachfrage für den jeweiligen Tag zunimmt. Diese Strategie schafft Anreize für die Kunden, jetzt zu kaufen – sie spricht ihren emotionalen Wunsch nach einem unglaublichen Erlebnis an und basiert auf der Annahme, dass die Preise steigen werden, je näher das Datum der Reise oder des Besuchs rückt. Dynamische Preisgestaltung ist in den meisten Segmenten der Reisebranche – von Hotels bis zu Reiseveranstaltern – gleichbedeutend mit Ertragsmanagement. Die meisten Unternehmen nutzen dieses Verfahren heute, um ihre Einnahmen zu optimieren und fundierte Entscheidungen über die Preisgestaltung zu treffen.

Die dynamische Preisgestaltung bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich:

Um zu verstehen, wohin sich das Revenue Management in Zukunft entwickelt und wie es die Reise- und Tourismusbranche weiter verändern wird, muss man zunächst verstehen, wie und warum es überhaupt entstanden ist.

Eine kurze Geschichte des Revenue Management


Das Revenue Management hat seinen Ursprung in der Luftfahrtindustrie und soll Fluggesellschaften helfen, ihre Einnahmen zu maximieren.

Der erste Fall von Ertragsmanagement ereignete sich 1972, als Führungskräfte von British Airways eine Regel vorschlugen, wonach ermäßigte Tarife angeboten werden durften, wenn ihr Gesamtertragswert aufgrund eines höheren Verkaufsvolumens den erwarteten Ertrag von Vollpreistickets überstieg. Der ehemalige CEO und Chairman von American Airlines, Robert Crandall, gilt jedoch als Pionier in der Praxis der Ertragssteigerung durch analytische Bestandskontrolle.

Unter seiner Leitung investierte die Luftfahrtführung massiv in die Bereiche Prognosen, Bestandskontrolle und Überbuchung. Diese Strategie blieb fast ein Jahrzehnt lang auf die Luftfahrtindustrie beschränkt, bis der Autovermieter Hertz Anfang der 1980er Jahre in den Markt eintrat.

Dieses neue Interesse an Prognosen und Bestandskontrolle fiel mit der größten Veränderung in der Geschichte der Luftfahrtindustrie zusammen: dem Airline Deregulation Act von 1978, mit dem die staatliche Kontrolle über Bereiche wie Tarife, Routen und den Markteintritt neuer Fluggesellschaften aufgehoben wurde. Dies markierte einen bedeutenden Wechsel von der Regulierung der US-Fluggesellschaften als öffentliches Versorgungsunternehmen hin zu einem System der freien Marktwirtschaft.

Infolge der Deregulierung wuchsen die Billigfluglinien rasch und verlangten sogar weniger als die niedrigsten Tarife von American. Die großen Fluggesellschaften sahen sich mit den Herausforderungen dieses neuen Wettbewerbs und einer leichten Rezession konfrontiert. American reagierte und investierte Millionen in die nächste Generation von Funktionen, die sie “Dynamic Inventory Optimization and Maintenance Optimizer” (DINAMO) nannten. 1985 kündigte American dann seine Ultimate Super Saver-Tarife an, die noch günstiger waren als die Tarife von Billigfluggesellschaften wie People Express. Artikel der Chicago Tribune von 1985 über die Nachrichten.

Die Ultimate Super Saver-Tarife von American mussten mindestens 30 Tage im Voraus gekauft werden und waren damals auf den meisten Flügen nur für etwa ein Drittel der American-Sitzplätze verfügbar. Nach dem Kauf werden 25 Prozent des Preises nicht mehr zurückerstattet. American nutzte diese Tarife in Situationen, in denen sie einen Überschuss an leeren Sitzen hatten. Sowohl die Analysten als auch das Ertragsmanagementsystem haben die Platzierung der preisgünstigeren Bestände ständig neu bewertet, um deren Nutzung zu maximieren.

In den folgenden Jahren wuchsen die Gewinne von American um 40 Prozent, indem sie Strategien des Ertragsmanagements wie diese einsetzten, um den Wettbewerb auf dem Markt zu bekämpfen. Crandall hatte dem Yield Management seinen Namen gegeben und nannte es “die wichtigste technische Entwicklung im Transportmanagement seit Beginn der Deregulierung”.

Crandall ist auch für die Weitergabe der Technik an Betreiber außerhalb der Luftfahrt verantwortlich. Er diskutierte mit dem Gründer und damaligen CEO von Marriott International, Bill Marriott, über seinen Erfolg mit dem Yield Management, das später die Preisstrategie im Gastgewerbe revolutionieren sollte.

Der erste Artikel zum Ertragsmanagement, der diese Praxis der Luftfahrt mit der Hotelbranche in Verbindung brachte, erschien 1988 in der Cornell Hospitality Quarterly. Mit der neuen Anwendung entstand auch ein neuer Name – der Begriff “Yield Management” wurde zu “Revenue Management”.

Marriott hatte viele der gleichen Probleme wie die Fluggesellschaften: Vergängliches Inventar, Verbraucher, die nicht im Voraus buchen, Konkurrenz mit niedrigeren Kosten und große Schwankungen beim Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage.

Marriott richtete ein Revenue-Management-Team ein und investierte in automatisierte Systeme, die tägliche Nachfrageprognosen erstellen und Empfehlungen für den Bestand der mehr als 100.000 Zimmer aussprechen sollten. Als die Marken die Praxis der “eingezäunten Preislogik”, ähnlich wie bei den Fluggesellschaften, übernahmen, begannen sie, preisempfindlichen Marktsegmenten auf der Grundlage der Nachfrage gezielte Rabatte zu gewähren. Um die zusätzliche Komplexität, die durch die variable Aufenthaltsdauer entsteht, zu bewältigen, hat Marriott ein System zur Nachfrageprognose entwickelt, um das Buchungsverhalten der Gäste vorherzusagen und die Zimmerverfügbarkeit nach Aufenthaltsdauer zu optimieren.

In weniger als einem Jahrzehnt, nämlich bis Mitte der 1990er Jahre, konnte Marriotts erfolgreiches Revenue Management den Jahresumsatz des Unternehmens um 150 bis 200 Millionen Dollar steigern.

Während die Luftfahrt und das Hotel- und Gaststättengewerbe den Weg für das Revenue Management ebneten, wurde die Strategie bald von den meisten Reiseveranstaltern übernommen, von Buchungsplattformen von Drittanbietern und Themenparks bis hin zu Konzerten und Kreuzfahrtschiffen.

Sehen wir uns an, wie sich das Revenue Management in jeder dieser Kategorien entwickelt hat:

Luftfahrt: Die Auswirkungen des Deregulierungsgesetzes von 1978 und der dynamischen Preisgestaltung haben die Luftverkehrsbranche verändert. Fluggäste auf der ganzen Welt suchen jetzt nach Tickets, wobei sie wissen, dass unterschiedliche Sitzplätze, unterschiedliche Strecken und das Kaufdatum den Preis beeinflussen. Die Fluggesellschaften setzten weiterhin auf gestaffelte Pakete, die es den Kunden ermöglichen, entweder bei der Auswahl ihres Sitzplatzes zu sparen oder ein Upgrade mit zusätzlichen Mahlzeiten, früherem Einsteigen und einer speziellen Sitzplatzauswahl zu erhalten. Was einst neu war, ist heute alltäglich, und die Gewinne der Fluggesellschaften sind in den Jahrzehnten seit der Einführung dieser Praktiken erheblich gestiegen.

Gastgewerbe: Ein großer Unterschied für Hotels besteht darin, dass sie nicht den gleichen Angebotsbeschränkungen unterliegen wie Fluggesellschaften. Während es immer nur eine bestimmte Anzahl von Sitzen gibt, die täglich auf einer bestimmten Strecke geflogen werden, ist das Zimmerangebot auf einem bestimmten Markt viel elastischer, insbesondere wenn man neben Hotels auch Kurzzeitmieten in Betracht zieht. Die Elastizität des Angebots macht das Ertragsmanagement für die Betreiber von Hotels und Pensionen anspruchsvoller und interessanter.

Hotels haben heute Zugang zu einer Reihe von Nachfragesteuerungsinstrumenten, die es ihnen ermöglichen, die Preise für Tickets über eine breite Palette digitaler Vertriebskanäle dynamisch zu gestalten, von Direktbuchungen auf ihren eigenen Websites bis hin zu Plattformen von Drittanbietern wie OTAs. Die Betreiber können die Preise je nach Saison, Standort und bestimmten Ereignissen, die die Nachfrage auf allen Plattformen erhöhen, anpassen.

Freizeitparks, Skigebiete: Die weltgrößten Freizeitparkbetreiber Walt Disney World und Disneyland waren zwei der ersten Touristik- und Attraktionsunternehmen, die ausgefeiltere variable Preismodelle einführten und sich in Richtung dynamische Preisgestaltung bewegten. Nachdem Disney in der Vergangenheit einen Eintrittspreis für jeden Tag des Jahres festgelegt hatte, führte das Unternehmen 2016 eine variable Preisgestaltung ein und verlangte an verschiedenen Tagen des Jahres unterschiedliche Preise für den Eintritt. Six Flags Entertainment Corp. ist ein weiteres großes Freizeitparkunternehmen mit 18 Standorten in Nordamerika, das bereits 2012 eine Form der variablen Preisgestaltung eingeführt hat.

In Freizeitparks und Skigebieten ist es heute gängige Praxis, die dynamische Preisgestaltung zu nutzen, um die Einnahmen durch den Verkauf von Paketen und Tagespässen mit dynamischen Preisen je nach Saison und Nachfrage zu optimieren. Im Vergleich zu Fluggesellschaften wird eine dynamische Preisstrategie, die Anreize für den Kauf im Voraus schafft, für Branchen wie Freizeitparks und Skigebiete aufgrund fehlender Kapazitätsbeschränkungen als noch wichtiger angesehen. Während Flugtickets im Allgemeinen im Voraus gekauft werden, um das Risiko des Ausverkaufs zu vermeiden, sind die Menschen nicht immer so motiviert, Eintrittskarten für Ferienanlagen oder Parks weit im Voraus zu kaufen. Daher ist die Preisstrategie entscheidend, um Vorbestellungen zu fördern.

Andere gebührenpflichtige Attraktionen: Sportveranstaltungen, Konzerte und andere Attraktionen mit Eintrittskarten, von Bustouren bis hin zu Ziplining-Anbietern, haben die Macht der dynamischen Preisgestaltung für sich entdeckt. Die Verbraucher sind mit der dynamischen Preisgestaltung vertrauter als in der Vergangenheit und haben die Theorie verinnerlicht, dass ein frühzeitiger Kauf oft zu Einsparungen führt. Die Betreiber können diese Praxis durch Marketingbotschaften und ihre digitale Strategie hervorheben, um die Verbraucher zu ermutigen, frühzeitig zu kaufen und zu sparen, was zu vorgezogenen Käufen und einer optimierten Betriebsplanung führt.


Wie COVID-19 das Einnahmenmanagement zurücksetzt


Das Revenue Management hat seit seinen Anfängen in den 1970er Jahren einen weiten Weg zurückgelegt, als pandemiebedingte Reiseverbote die Branche zum Stillstand brachten und die meisten Betreiber vor der größten Herausforderung ihrer Existenz standen. Durch die Pandemie wurden die typischen Bezugspunkte für das Ertragsmanagement, wie historische Buchungsmuster und Trends, bedeutungslos.

Weder automatisierte Tools noch Analysten konnten zuverlässige Empfehlungen abgeben.

Der von der Boston Consulting Group veröffentlichte Artikel “The Great Reset for Revenue Management in Travel” beschreibt, wie die Logik und die Systeme des Revenue Management über Nacht zurückgesetzt werden:

  • Historische Preiselastizitäten wurden irreführend, da die ihnen zugrunde liegenden Daten von einer Industrie stammten, die nicht mehr existiert.
  • Analysten optimieren die Preise oft mit einer Tendenz zum Volumen. Wäre diese Praxis während des Höhepunkts der Wirkung von COVID-19 angewandt worden, hätte sie einen Wettlauf nach unten ausgelöst, der den Einnahmen und den Preispositionen noch mehr geschadet hätte.
  • Algorithmen, die von Revenue Management Tools verwendet werden, senken die Preise, wenn die Nachfrage sinkt, um die Nachfrage zu stimulieren. Das ist sinnlos, wenn es keine Nachfrage zu stimulieren gibt.

Akteure aus der gesamten Reisebranche, darunter Fluggesellschaften, Kreuzfahrtunternehmen, Hotels, Eisenbahnen, Autovermietungen und Reiseveranstalter, mussten Preise festlegen und Einnahmen aus dem Nichts generieren.

Kurzfristig bestand die beste Krisenstrategie darin, Notfallmaßnahmen zu ergreifen, die das Ertragsmanagementsystem außer Kraft setzten, regelmäßig mit den Kunden zu kommunizieren und großzügige Stornierungs- und Erstattungsregelungen zu treffen.

Obwohl es unmöglich war, vorherzusagen, wie der Markt auf die weitreichenden Reiseverbote im Frühjahr 2020 reagieren würde, ist der Reiseverkehr im Jahr 2022 wieder da und stärker als je zuvor. Nach einem beispiellosen globalen Ereignis mussten alle Reiseunternehmen ihre Preisstrategie neu ausrichten.

Der beste Weg für einen “Neuanfang” bestand darin, dass die Unternehmensleitung kontextbezogene Daten wie staatliche Vorschriften, Kundenstimmung, makroökonomische Trends und Internetsuchtrends analysierte, um einen Top-down-Ansatz von Grund auf zu entwickeln. Diese Unternehmen benötigten eine neue Reihe von Preiselastizitäten, die sie wahrscheinlich durch das Testen von Hypothesen darüber, welche Preise die Nachfrage anregen, gefunden haben.

Obwohl viele Betreiber ihre Strategie überdenken mussten, ist es nach wie vor wertvoll und vorteilhaft, mit einem Softwareanbieter zusammenzuarbeiten, dessen Technologie und Team umfangreiche historische Datensätze zur Verfügung stellen sowie bei fliegenden Anpassungen und Vorhersagen nach einer Pandemie helfen kann. Wenn die Nachfrage wieder steigt, wie im Sommer 2022, kann ein Partner wie Catalate die Trends in Echtzeit verfolgen und die nötigen Erkenntnisse für eine dynamische, marktgerechte Preisstrategie liefern. Es gab noch nie einen besseren Zeitpunkt, um in einen Partner für die Preisgestaltung zu investieren.


Die Zukunft der Renditeverwaltung


Inmitten so vieler Veränderungen sind die Revenue-Management-Teams am besten für heute und morgen aufgestellt, die in intelligente, automatisierte Technologie investieren, um ihre Preisstrategien zu managen, und mit Unternehmen zusammenarbeiten, die Erfahrung im Revenue-Management haben. Systeme, die automatisierte Preisbewegungen ermöglichen, begrenzen nicht nur die manuelle Arbeit der Teams, sondern gewährleisten auch, dass die Preise in Echtzeit steigen, um den Umsatz zu maximieren.

Handlungsorientierte Dashboards in Echtzeit, die von Mitarbeitern auf allen Ebenen des Unternehmens genutzt werden können – von Preisanalysten über Marketingleiter bis hin zum Vorstand – stellen sicher, dass die Informationen in Echtzeit an die Entscheidungsträger gelangen.

Vorausschauende Führungskräfte werden auf den Innovationen aufbauen, die von Führungspersönlichkeiten wie Robert Crandall, Bill Marriott und Rich Barton ermöglicht wurden, um Zugang zu digitalen Plattformen zu erhalten, die sowohl die Preisgestaltung optimieren als auch eine E-Commerce-Plattform für Resorts, Parks und Attraktionen auf der ganzen Welt bieten.

Diese Technologie unterstützt die Teams nicht nur dabei, intelligente Preisentscheidungen zu treffen, sondern ermöglicht es den Kunden auch, Tickets bequem online zu kaufen, den Verkauf von Tickets im Vorverkauf zu steigern und die Konversionsraten zu maximieren, um planbare Einnahmen zu erzielen. Die Fähigkeit, den Personal- und F&B-Bedarf zu prognostizieren und andere betriebliche Aufgaben zu rationalisieren, hilft Unternehmen, ein besseres Kundenerlebnis zu bieten und gleichzeitig die Betriebskosten zu kontrollieren.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Ihr Unternehmen von Pricing as a Service (PaaS) und Cloud Store von Catalateprofitieren kann, vereinbaren Sie noch heute einen Termin für eine Demo.

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